Modelo General de Sistemas de la Organización

- EL MODELO GENERAL DE SISTEMAS DE LA COMPAÑÍA

El vehículo que se utiliza como fundamento principal para la descripción de los sistemas organizacionales se denomina modelo general de sistemas de la compañía. Se trata de un diagrama gráfico acompañado de una narrativa que representa a todas las organizaciones de manera general, empleando un marco de referencia de sistemas.

-TEORÍA Y METODOLOGÍAS DE SISTEMAS

Los gerentes utilizan modelos para resolver problemas. Estos se clasifican en cuatro tipos básicos de modelos: Físicos, narrativos, gráficos y matemáticos. Todos ellos facilitan tanto la comprensión como la comunicación, y el modelo matemático también puede predecir el futuro.

Algunos modelos representan sus entidades de forma muy específica, mientras que otros lo hacen de manera general. Un modelo general tiene la ventaja de aplicar a una amplia variedad de situaciones. Presentaremos un modelo general de una compañía que consiste tanto en un físico como en un sistema conceptual. El sistema físico incluye un elemento de entrada, un elemento de transformación y un elemento de salida, además establece una ruta para el flujo de recursos físicos. El sistema conceptual consiste en datos e información que representan el sistema físico.

Las partes integrales del sistema conceptual son un ciclo de retroalimentación, un mecanismo de control y los estándares de desempeño. El mecanismo de control en una compañía comercial está representado por la gerencia, y el ciclo de retroalimentación está representado por el flujo de información. Se obtienen datos del sistema físico y se transforman en información por medio de un procesador de información.

Los gerentes comparan la información del procesador del procesador de información con los estándares que especifican niveles aceptables o intervalos de desempeño, y decidir actuar sólo cuando el desempeño se sale del intervalo aceptable. El desempeño pudiera ser mejor o peor que el esperado. El concepto de atender sólo actividades que permitan la atención del gerente se denomina administración por excepción. Un concepto similar, que se ocupa de los factores críticos para el éxito, implica vigilar unas cuantas acciones selectas que contribuyen al éxito de la compañía.

Una vez que la gerencia determina que deben efectuarse cambios al sistema físico, esas decisiones se comunican a los elementos apropiados del sistema.

Puesto que el modelo general de sistemas de la compañía representa todos los tipos de organizaciones y muestra cómo se usa la información para manejar una organización, resulta un modelo útil tanto para los gerentes como para los especialistas en información.

Modelos

Es la representación esquemática conceptual de un fenómeno, que representa una teoría o hipótesis de cómo dicho fenómeno funciona.

Tipos de Modelos:

·Modelos Físicos

·Modelos Narrativos

·Modelos Gráficos

·Modelos Matemáticos

Modelos Físicos:

Representación tridimensional de una entidad.

Modelos Narrativos:

Describe su entidad con palabras verbales, el lector puede entender mejor la entidad a través de la narrativa.

Modelos Gráficos:

Representa su entidad con una abstracción de líneas figuras o símbolos, se utilizan para comunicar información.

Modelos Matemáticos: 

Representan mayor interés en la parte de los negocios, tienen capacidad de predicción.

Uso de los modelos:

·Facilitan la Compresión

·Facilitan la Comunicación

·Predicen el futuro

Facilitar la Comprensión

Un modelo generalmente es más sencillo que su cantidad. Es más fácil entender la entidad si sus elementos y sus interrelaciones se presentan de manera simplificada.

Los 4 tipos d modelos llegan a variar en sus detalles. Un modelo físico puede representar sólo las características de interés; una narrativa puede reducirse a un resumen; un diagrama puede mostrar sólo las principales relaciones; y una ecuación matemática puede contener sólo ingredientes primarios. En cada caso, se procura presentar el modelo en una forma simplificada. Una vez que se han entendido estos modelos sencillos, se pueden hacer más complejos gradualmente para representar con mayor exactitud sus entidades. Sin embargo, los modelos sólo representan sus entidades, nunca son idénticos a ellos.

Facilitar la Comunicación

Una vez que la persona que va a resolver un problema entiende la entidad, es común que necesite comunicar ese entendimiento a otros. Quizá el analista de sistemas deba comunicarse con el gerente o con el programador. O tal vez el gerente deba comunicarse con otros miembros del equipo que va a resolver el problema.

Los 4 tipos de modelos comunican información con rapidez y exactitud a las personas que entienden el significado de las formas, palabras, gráficos y fórmulas matemáticas.

Predecir el Futuro

La precisión con que el modelo matemático puede representar su entidad le confiere una capacidad especial que no pueden ofrecer los otros tipos de modelos. El modelo matemático puede predecir lo que puede ocurrir en el futuro, pero no es 100% exacto. Ningún modelo es tan bueno. Dado que casi siempre es necesario suponer cosas acerca de gran parte de los datos que se alimentan al modelo, el gerente debe aplicar su juicio e intuición para evaluar los resultados.

Este libro adopta un enfoque general para describir el uso de las computadoras en los negocios, lo que permite aplicar los principios a cualquier tipo de sistema de información en cualquier tipo de organización. El vehículo que utilizamos como funcionamiento principal de nuestra descripción se denomina modelo general de la compañía. Se trata de un diagrama gráfico acompañado de una narrativa que representa a todas las organizaciones de manera general, empleando un marco de referencia de sistemas.

-SISTEMA FÍSICO:

A nosotros nos interesan principalmente los sistemas abiertos. Los recursos de entrada provienen del entorno de la compañía, ocurre una transformación y se devuelven recursos de salida al mismo entorno. Por tanto, el sistema físico de la compañía es un sistema abierto, que interactúa con su entorno por medio de flujos de recursos físicos.

Aunque resulta especialmente fácil percibir su correspondencia con una operación de manufactura en la que materias primas se transforman en productos terminados. Los otros 3 recursos físicos –máquinas, dinero y recursos humanos –también fluyen.

Flujo de Materiales

Los materiales de entrada se reciben de los proveedores de materias primas, piezas y componentes ensamblados. Estos materiales se conservan en un área de almacenamiento hasta que se requieren para el proceso de transformación. Luego, pasan a la actividad de manufactura. Al término de la transformación, los materiales, que ahora están en su forma acabada, se colocan en un área de almacenamiento hasta ser entregados a los clientes.

En una empresa manufacturera, son 2 las áreas funcionales que intervienen en este flujo de materiales. La función de manufactura transforma la materia prima en productos terminados y la función de mercadotecnia distribuye los productos finales a los clientes. Estas 2 áreas deben funcionar juntas para facilitar el flujo de materiales.

Flujo de Personal

Las entradas de personal se originan en el entorno. Los prospectos de empleados llegan de la comunidad global y tal vez de los sindicatos laborales y los competidores. Este aporte de personal generalmente es procesado por la función de los recursos humanos y luego se asigna a diferentes áreas funcionales. Mientras están en esas áreas, los empleados intervienen en el proceso de transformación, ya sea de manera directa o indirecta. Algunos de los empleados salen de la compañía poco tiempo después de ingresar en ella. Otros se quedan hasta su retiro. La función de recursos humanos procesa la terminación, y el recuro se devuelve al entorno.

Flujo de Máquinas

Las maquinas se obtienen de proveedores y por lo regular permanecen en la compañía durante largos periodos, de 3 a 20 años aproximadamente. Tarde o temprano, todas las maquinas regresan al entorno en forma de cambios por modelos nuevos o como chatarra.

Mientras están en la compañía, las maquinas casi nunca se almacenan; más bien están disponibles continuamente, ya sea como camiones de entrega en la división de mercadotecnia, calculadoras de escritorio en el departamento de contabilidad, o prensas taladradoras en la división de manufactura. En virtud de tener fuentes de suministro especiales, no almacenarse dentro de la compañía y tener destinos de desecho especiales, el flujo de máquinas es el más directo de los flujos de recursos físicos. Por otra parte, el control del flujo de máquinas está disperso entre todas las áreas que usan las maquinas.

Flujo de Dinero

El dinero se obtiene primordialmente de los dueños, que proporcionan capital de inversión, y de los clientes de la compañía, que proporcionan ingresos por ventas. Otras fuentes incluyen las instituciones financieras, que otorgan préstamos y pagan intereses por inversiones, y el gobierno, que proporciona dinero en forma de préstamos y subvenciones.

Aunque varias fuentes proporcionan dinero, en responsabilidad primaria de controlar el flujo de dinero recae sobra la función financiera.

El flujo de dinero a través de la firma es inusitado en un sentido. Casi nunca interviene dinero físico. Más bien, hay un flujo de algo que representa dinero: Cheques, vales de tarjeta de crédito e incluso transacciones en forma electrónica. Sólo en el nivel de venta al detalle el dinero en efectivo cambia de manos, e incluso aquí está cediendo terreno a otras formas de pago.

Así, el flujo de dinero conecta a la compañía con sus instituciones financieras, clientes, proveedores, accionistas y empleados. En algunos casos, la compañía retiene fondos especiales durante un largo tiempo. Un ejemplo es un certificado de depósito a 5 años. En otros casos hay un recambio rápido de dinero, como cuando los ingresos por ventas se convierten rápidamente en cheques a pagar a proveedores y empleados.

El SISTEMA CONCEPTUAL.

Algunos sistemas abiertos pueden controlar sus propias operaciones; otros no. El control se logra por medio de un ciclo que se incorpora en el sistema. El ciclo, llamado ciclo de retroalimentación, proporciona un camino para que viajen señales del sistema a un mecanismo de control, y del mecanismo de control de vuelta al sistema. El mecanismo de control es un dispositivo de algún tipo que usa las señales de retroalimentación para evaluar el desempeño del sistema y determinar si se requieren acciones correctivas.

SISTEMAS DE CICLO ABIERTO.

un sistema abierto, es un sistema de ciclo abierto. No hay retroalimentación del sistema para efectuar cambios necesarios en el mismo.

Es probable que haya unas cuantas compañías de negocios del tipo de ciclo abierto. Son sistemas abiertos, pero los mecanismos de retroalimentación y control no funcionan como debieran. 

Las compañías se embarcan en un curso determinado y nunca cambian de dirección. Si se salen de control, nada se hace para restablecer el equilibrio, y se tiene como resultado la destrucción del sistema (quiebra).

                                                                                    

SISTEMA DE CICLO CERRADO.

se muestra un sistema de ciclo cerrado, que cuenta en un ciclo de retroalimentación y un mecanismo de control. Un sistema así puede controlar sus salidas haciendo ajustes a sus entradas.

Se muestra una compañía de negocios como un sistema de ciclo cerrado. El ciclo de retroalimentación consiste en información. El mecanismo de control es la ganancia de la compañía. La gerencia se basa en la información para hacer cambios en el sistema físico.

CONTROL GERENCIAL.

Como se muestra en la figura 6.5 la gerencia recibe información que describe las salidas del sistema. Muchos informes gerenciales incluyen este tipo de información: volumen de producción, costos de distribución, análisis de ventas, etc. Puesto que el propósito principal de la compañía es producir algún tipo de salidas, una medida de las salidas forma parte integral del control del sistema.

La retroalimentación de salidas es valiosa para el gerente, pero éste debe conocer también la situación de las entradas y de los procesos de transformación.  Este análisis de proveedores compara los proveedores de un tipo específico su materia prima en términos de precio, entrega y calidad. Un comprador del departamento de comprar podrá solicitar un informe de este tipo antes de decidir quién será el siguiente proveedor.

El gerente introduce el número de trabajo en una terminal y la computadora exhibe la información. El gerente ve que el trabajo está en el paso 4, en el Departamento 410, que el paso se inició el 8 de octubre a las 10:15 am, y que el trabajo deberá completarse para el 14 de octubre a las 9:30 am. Este ejemplo ilustra cómo el sistema conceptual puede mantener al gerente actualizado a la situación del sistema físico.

El procesamiento de información: La información no siempre viaja directamente del sistema físico al gerente. Muchos gerentes se encuentran a cierta distancia de la actividad física, por lo que deben obtener información de un sistema o procedimiento que produce la información a partir de datos recolectados. Llamamos al mecanismo productor de información procesador de información.

La figura 6.10 incluye la adición del procesador de información que, en este análisis, suponemos que es una computadora. Sin embargo, no es necesario que sea una computadora.

Dimensiones de la información

Cuando los gerentes definen las salidas que el procesador de información debe proporcionar, consideran 4 dimensiones básicas de la información. Estas dimensiones contribuyen al valor de la información.

1.    Pertinente La información es pertinente cuando atañe específicamente al problema que se enfrenta. El gerente debe poder seleccionar la información que necesita sin tener que explorar una montaña de información sobre otros temas.

2.    Exacta Idealmente, toda la información debe ser exacta, pero las características que contribuyen a la exactitud del sistema aumentan los costos. Por esta razón, los gerentes se ven obligados a conformarse con algo menos que exactitud perfecta. Las aplicaciones en las que interviene dinero, como nómina, facturación y cuentas por cobrar, buscan una exactitud del 100%. Otras aplicaciones, como los pronósticos económicos a largo plazo y los informes estadísticos, pueden ser igualmente útiles cuando los datos contienen unos cuantos errores.

3.    Oportuna La información debe estar disponible para resolver los problemas antes de que se creen situaciones de crisis o se pierden oportunidades. El gerente debe poder obtener información que describa lo que está sucediendo en el momento, además de lo que sucedió en el pasado.

4.    Completa El gerente debe poder obtener información que presente una imagen completa de un problema o de una solución. Por otra parte, no deben diseñarse sistemas que ahoguen al gerente en un mar de información. El término sobrecarga de información sugiere el daño que puede causar un exceso de información. El gerente debe poder determinar la cantidad de detalle que necesita.

El gerente es quien mejor puede especificar las dimensiones de la información que necesita. En caso necesario, el analista de sistemas puede ayudar al gerente a enfocar esta tarea de una manera lógica.

Estándares 

Para que el gerente ejerza control sobre su área de responsabilidad, se requieren 2 ingredientes. Primero, debe haber información que describa lo que el área está logrando. Segundo, debe haber estándares de desempeño que reflejen lo que el área debería lograr.

Un sistema debe tener al menos un objetivo, pero es común que haya varios. Normalmente, los   objetivos se plantean en términos generales. Para que los gerentes puedan controlar el sistema, necesitan algo más específico que los objetivos, y es aquí donde entran los estándares. Un estándar es una medida del desempeño aceptable, que idealmente se plantea en términos específicos.

El gerente usa los estándares para controlar el sistema físico comparando el desempeño real, que se refleja en los informes del procesador de información, con los estándares.  Así, el sistema conceptual que controla el sistema físico consiste en 3 elementos clave: gerencia, procesador de información y estándares.

Esto permite que el procesador de información releve al gerente de una buena parte de la actividad de vigilancia, El procesador de información puede avisar al gerente cuando el desempeño real se aleja demasiado de los estándares.

Administración por excepción 

Los estándares, en combinación con las salidas del procesador de información, permiten al gerente realizar una administración por excepción. La administración por excepción es un estilo que el gerente adopta al intervenir en las actividades sólo cuando se salen del intervalo de desempeño aceptable. Para que el gerente practique la administración por excepción, es preciso establecer estándares en forma de límites tanto superior como interior del desempeño aceptable. Por ejemplo, cuando un gerente decide que la producción de zapatos debe oscilar entre 1.000 y 1.250 pares al día, el gerente sólo intervendrá si la producción se sale de ese intervalo.

La administración por excepción ofrece 3 ventajas básicas:

1.    El gerente no desperdicia tiempo vigilando actividades que se están realizando de manera normal.

2.    Puesto que se toman menos decisiones, cada una puede recibir una atención más minuciosa.

3.    La atención se concentra en las oportunidades, además de las cosas que no están funcionando bien.

Por otra parte, existen ciertas restricciones que es preciso reconocer:

1.    No siempre es fácil cuantificar ciertos tipos de desempeño en los negocios para establecer estándares.

2.    Es indispensable contar con un sistema de información que vigile con exactitud el desempeño.

3.    Deben estudiarse continuamente los estándares para mantenerlos en el nivel correcto.

4.    El gerente no debe volverse pasivo y simplemente esperar que se rebasen los límites del desempeño; debe actuar para resolver los problemas antes de que las situaciones se le vayan de las manos.

La administración por excepción es una capacidad fundamental que el CBIS hace posible. Si se deja que el CBIS asuma parte de la responsabilidad de vigilar el sistema físico, el gerente puede utilizar su tiempo de la manera más eficaz.

Factores críticos para el éxito

Un concepto de administración que es similar al de administración por excepción se denomina factores críticos para el éxito. Un factor crítico para el éxito (CSF, critical sucess factor) es una de las actividades de la compañía que influye mucho en la capacidad de la compañía para alcanzar sus objetivos. Las compañías por lo regular tienen múltiples CSF. Por ejemplo, en la industria de los automóviles, se han identificado de manufactura. El sistema de información permite al gerente mantenerse al tanto de los CSF proporcionando información sobre ellos.

El concepto de CSF es similar al de administración por excepción en cuanto a que concentra la atención en una porción de las operaciones de la compañía, no en el todo. Los 2 conceptos difieren en que los CSF son relativamente estables, mientras que los elementos de excepción pueden variar de un periodo de tiempo al siguiente.

Flujo de decisiones

Es necesaria otra modificación del modelo general para reflejar la forma en que las decisiones de la gerencia pueden alterar el sistema físico. 

Así como el gerente debe reunir datos de los 3 elementos del sistema físico –entrada, procesamiento y salida- también debe poder efectuar cambios en el desempeño de los 3 elementos. 

El entorno

Estudiamos el entorno de la compañía en el capítulo 2. La forma final del modelo general reconoce que los recursos fluyen hacia la compañía desde el entorno y salen de la firma para volver al entorno. Esta adición se hace en la figura 6.13, con lo que el modelo queda completo.

Los recursos físicos fluyen a través del sistema físico en la parte inferior del modelo. Los recursos conceptuales (información y datos) entran en el procesador de información, donde se almacenan o bien se proporcionan al gerente. El lector notará que se ha añadido un flujo bidireccional de información y datos entre el procesador de información y el entorno.

El flujo de materiales a través de una compañía manufacturera y el control ejercido por los gerentes, ilustrado por el modelo general de sistemas, son muy caros. Lo que no es tan claro es que el modelo aplica a otros tipos de organizaciones, pero así es. En las secciones siguientes usaremos el modelo para describir un detallista y una organización que presta un servicio.

Un supermercado

Todos los recursos físicos fluyen a través del sistema físico de un supermercado. El flujo primario es materiales: abarrotes y otros artículos que se venden. El flujo de personal consiste en los gerentes de la tienda, los cajeros, los almacenistas y demás que se contratan, trabajan durante cierto tiempo y finalmente se van. Se usan unas cuantas máquinas en el supermercado. Los lectores de código de barras de las cajas son las más obvias, pero hay otras tras bambalinas, como computadoras, calculadoras de escritorio y teléfonos. Otros recursos de la categoría de máquinas incluyen los refrigeradores, mostradores y anaqueles que sirven para almacenar las mercancías mientras se venden. El flujo de dinero hacia el supermercado proviene de los clientes, y el flujo hacia afuera consiste principalmente en pagos a los proveedores, empleados y dueños.

El proceso de transformación incluye abrir cajas de mercancía y acomodar los artículos en los anaqueles, así como preparar vegetales frescos y frutas para su exhibición, cortar carne y tal vez hornear bizcochos y preparar platillos. Todas las actividades que ponen artículos a disposición de los clientes en forma conveniente y atractiva pueden considerarse como transformación.

El elemento de gerencia del sistema conceptual consiste en el gerente de la tienda y sus asistentes. El procesador de información es la computadora de la tienda, que controla los lectores de código de barras y suministra los precios de los diferentes artículos. La computadora también transmite datos a la oficina central que especifica los artículos que deben ordenarse, compila estadísticas de ventas, etc. Los estándares de desempeño para el supermercado los establecen de forma conjunta la oficina central y la gerencia de la tienda.

Los estándares en forma de niveles de ventas y presupuestos operativos proporcionan a los gerentes pautas relacionadas con el nivel de desempeño que debe lograrse, usan la observación y el procesador de información para vigilar el desempeño real y compararlo con los estándares. Los gerentes reciben informes que muestran cuales artículos se están vendiendo bien y cuáles no; responden a estos informes tomando medidas como por ejemplo ajustar las cantidades de pedidos, reasignar el espacio de anaqueles, poner artículos en oferta y colocar anuncios promocionales. Los informes también muestras las horas del día y los días de la semana en que las ventas son muy altas y muy bajas. Esta información es útil para controlar y programas empleados a fin de proporcionar el nivel de servicio a clientes necesarios.

El gerente del supermercado usa información del procesador de información, más los estándares, como bases para hacer cambios en el sistema físico de modo que el supermercado trabaje continuamente hacia la consecución de sus objetivos.

Un bufete jurídico

Hay varias diferencias obvias en un bufete jurídico y un supermercado. Un bufete jurídico por lo regular está formado por un grupo pequeño de profesionales que han recibido una educación especial y han sido certificados para desempeñar su trabajo. Dicho trabajo es primordialmente mental, no físico. El flujo de materiales del bufete es mínimo, y consiste principalmente en suministros de papelería como blocs y lápices.

                     

Ver vídeos: 

                        https://www.youtube.com/watch?v=4RLHn62nThc                                                                                                                                                                                                                                                                       https://www.youtube.com/watch?v=6KzJ737P8Xs 

Aun con estas diferencias básicas jurídico es un sistema físico controlado. En uno grande el control lo ejercen gerentes que se llaman socios.

La principal obligación de los socios es asegurar que la compañía alcance sus objetivos. Los estándares de desempeño con toda seguridad no son tan específicos como los de un supermercado. Un bufete jurídico probablemente no es esfuerza por manejar cierto número de casos o ganar cierto porcentaje de juicios. Sin embargo, podemos suponer un objetivo en términos de utilidades porque los socios entienden que las utilidades son la clave para continuar en operación.

El proceso de transformación en el bufete jurídico consiste en convertir las materias primas (clientes con problemas legales) en productos terminados (clientes con sus problemas legales resueltos). Los abogados efectúan esta transformación, y representan el recurso más importante con que cuenta la compañía.

Aunque es posible que no existan estándares formales, los socios saben qué nivel de desempeño necesitan para que el bufete tenga éxito. Cuando no se cumple con tales estándares intuitivos, se toman decisiones para alterar el sistema físico. Si el número de problemas legales que se están convirtiendo en soluciones es demasiado bajo (el bufete está perdiendo demasiados casos), se podrían contratar abogados adicionales, reemplazar abogados existentes, usar estudiantes universitarios de medio tiempo para realizar investigaciones bibliográficas, etc.

O no se cumple con tales estándares intuitivos, se toman decisiones para alterar el sistema físico. Si el número de problemas legales que se están convirtiendo en soluciones es demasiado bajo (el bufete está perdiendo demasiados casos), se podrían contratar abogados adicionales, reemplazar abogados existentes, usar estudiantes universitarios de medio tiempo para realizar investigaciones bibliográficas, etc.

El modelo general proporciona una estructura para los elementos básicos de cualquier bufete legal. Un abogado recién salido de la escuela de derecho espera encontrar esos elementos aunque nunca haya trabajado en el bufete ni tenga conocimientos previos de su personal ni de su historia. Ese abogado espera encontrar estándares que se le pedirá cumplir, un sistema de información que proporciona una base de datos legal y recursos de personal capaces de realizar el proceso de transformación de manera aceptable para los socios gerenciales y los clientes.

El verdadero valor del modelo general de sistemas se hará evidente cuando usted se gradúe e inicie su carrera. El modelo le ayudará a ajustarse a su compañía. Al principio, todo será nuevo: nuevos rostros, nuevas instalaciones, nueva terminología. El modelo le proporcionará una sensación de estabilidad a medida que aprende a conocer su compañía. Nada de lo que vea le sorprenderá porque es modelo le proporcionará una imagen de lo que puede esperar.

Por otra parte, usted continuará beneficiándose del modelo durante toda su carrera. A medida que suba en el escalafón gerencial, usará el modelo como recordatorio constante de los elementos que son necesarios para que su unidad alcance sus objetivos.

Un modelo es una abstracción de algo llamado entidad. Hay 4 tipos de modelos: Físico, narrativo, gráfico y matemático. Todos los tipos permiten al usuario entender mejor la entidad y comunicar ese entendimiento a otros. Los modelos matemáticos también permiten al usuario predecir el futuro, aunque no con exactitud perfecta.

Un modelo general tiene aplicabilidad amplia pero no describe ninguna situación específica de manera exacta. El modelo general de sistemas de la compañía puede servir para analizar una organización de cualquier tipo pero no tan precisamente como un modelo de construido para representar una organización dada.

El sistema físico consta de 3 elementos: entradas, transformación y salidas. Los recursos físicos fluyen a través del sistema físico.

El sistema conceptual incluye un ciclo de retroalimentación, un mecanismo de control y estándares. Una compañía es un ejemplo de sistema de ciclo cerrado de este tipo, en el que la gerencia funge como mecanismo de control. El flujo de retroalimentación se origina como datos, que el procesador de información transforma en información, y que la gerencia usa entonces para resolver problemas. Los estándares especifican los niveles de desempeño del sistema que deben alcanzarse.

El procesador de información puede o no ser un sistema basado en computadoras. El gerente, tal vez ayudado por un analista de sistemas, especifica la información que el procesador de información debe proporcionar y que debe ser pertinente, exacta, oportuna y completa.

La gerencia puede practicar la administración por excepción usando el procesador de información para vigilar el sistema físico. Cuando los estándares se ponen a disposición del procesador de información, éste determina si se requiere atención de la gerencia. El procesador de información también puede proporcionar información sobre la situación de los factores críticos para el éxito.

Cuando el desempeño real no llega al nivel de los estándares, la gerencia toma decisiones que producen cambios. Las decisiones pueden comunicarse a los 3 elementos del sistema físico.

El modelo también es un ingrediente básico del enfoque de sistemas para la resolución de problemas, que describiremos en el capítulo siguiente.

·         Términos clave: Cantidad económica de pedido (EOQ).

·         Modelo matemático.

·         Modelo de retroalimentación.

·         Mecanismo de control.

·         Sistema de ciclo abierto.

·         Sistemas de ciclo cerrado.

·         Procesador de información.

·         Sobrecarga de información.

·         Objetivo estándar.

·         Conceptos clave: Un modelo como una abstracción de su entidad.

·         Diferentes tipos de modelos

·         Usos principales de los modelos.

·         Ventajas comparativas de los modelos generales y específicos.